连锁企业的选才之痛:精挑细选,40%竟不胜任

 新闻资讯     |      2020-06-17 18:55

W公司是一家位于二线城市的连锁商超企业,经过20多年的发展,目前拥有门店数达60家,未来三年计划发展至100家的规模。最近几年,因定位精准,线上线下全覆盖,W公司的业务成长迅猛,2019年营业收入增长30%,一跃成为当地规模最大的行业龙头企业。

但有一个问题一直以来在困扰董事长:公司的发展不均衡,好的店营收高涨,不好的店年年下滑,甚至濒临关闭。

对于这样的现象,公司也采取过多种措施,比如将业绩好的A门店店长与业绩差的B门店进行对调,这个举措使得原本业绩差的B门店有所提升,随之而来的是原本业绩高涨的A店却直线下滑。董事长意识到,这是人的问题,但一时间又无从下手。

另外,公司在未来的3年规划中,要实现跨区域发展,想要实现这个战略目标,首先需要具备充足的管理者储备,而且是愿意走出去并有发展潜质的管理者,在众多管理者岗位中,店长是最为重要的,如何打造一批高质量的店长,是困扰董事长的另一个难题。

目前,W公司的店长任命以内部提拔为主,几乎所有的店长都是由本土成长起来的员工担任。从员工开始,能吃苦、脏活累活抢着干、执行力强、忠诚度高的员工将会提拔为主管,部门经理也是按照这样的标准在主管中衡量选拔的,从部门经理中选拔储备店长,还是按这个条件。在W公司看来,这样的员工就是好的店长候选人,因此具有这些特征的部门经理就可以胜任店长的角色。

冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的,将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中,“冰山上”包括学历、基本知识、基本技能、工作经历等,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

“冰山下”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与业绩表现起着关键性的作用。

首先,德锐咨询通过战略推导、企业文化、标杆学习、优秀店长的特质、店长的调研访谈,形成最终的店长的素质模型。

按照这个模型,从360度素质及业绩两个维度对W公司近60名店长做了人才盘点(结果如下图所示),同时每位店长也完成了德锐的基于大五人格理论的人才测评问卷。

盘点结果令人出乎意料,W公司多年坚持的标准选出的店长,能胜任的不足60%,其中,业绩不达标的店长占比高达27%。之所以是这样的结果,是因为长期以来,选拔店长的标准倾向于个人表现,忽视了团队表现;重在业务层面,轻了管理能力。

店长中问题员工及失败者各占比9%,占比相对较高,造成这么大差异的原因究竟是什么呢?

我们收集了所有店长的性格测评数据,将店长划分为绩优和绩差两个组别,人才盘点结果在1、2+和2的人为绩优组,而结果为3、4、5的为绩差组。

我们将两个组的人才性格测评结果进行了分析,比对两个群体在每个子维度上的表现情况,发现了关键问题所在:相较于绩差组,绩优者表现出更高的平和度、活力性、尽责性(条理性、自律性、成就动机、坚韧性和关注细节)。

平和度代表受到刺激时的情绪敏感程度,针对需要应对不确定或模糊情况的岗位,要求会较高。高分倾向的人在遇到突发事件时会心态放松,较少表现出焦虑紧张。

我们知道,在日常工作中,店长时常会面临突发事件或临时性的工作,例如应对顾客投诉事件、处理员工受伤事故、政府检查、缺货退货换货等。平和度高的店长,在面对这类情况下能很快平复自己的情绪,避免慌乱和惊恐,从容应对。而平和度低的店长,会表现出不知所措,让本就被动的局面更加被动,给公司带来损失。

除此之外,平和度高的人能够较好地控制自己的负面情绪,很少冲动或感到沮丧,能减少对他人的负能量传输,营造轻松喜悦的氛围,这样的店长,在团队管理上也会胜人一筹。

活力性代表持续激情投入的偏好,针对需要长时间持续高效运转的工作,要求会较高。活力性高分倾向的人能够持续进行快节奏工作,能加班,吃苦耐劳。而低分倾向的人喜好缓慢且平稳的节奏,不愿被人催促。

相较于其他岗位,店长的工作时间较长,面对卖场的人来人往、货来货往,需要充沛的体力、精力和工作热情,才能快速适应快节奏和高压的工作环境。高活力性的店长,不会因为持续的高强度工作而疲惫,也不会因为琐碎的事务而厌烦,他们通常都会表现出使不完的劲,游刃在顾客、员工、供应商之间;穿梭在仓库、楼面、办公室、收货部等各处。他们始终保持着灿烂的微笑,永远在发光。

而活力性低的店长,常会感到精力不足、丢三拉四,面对烦杂的事务的处理毫无章法,导致员工顾客的不满。

尽责性能够预测个人在自律尽责、计划性和精确有序上的表现,也就是个人的自我控制能力。尽责性包含七个子维度:条理性、自律性、可靠性、成就动机、坚韧性、主动性、关注细节。绩优组的店长在尽责性的各个维度都表现出明显的优势,在差异水平上表现明显的是自律性、条理性、成就动机、坚韧性和关注细节。为什么具备这些特质的店长会产生好的业绩呢?

我们先看自律性,它是指克服干扰,自我监督的倾向,如果是自主性强的岗位,要求会比较高。店长在店内是最高管理者,没有人在现场监督其工作状况,如果店长的自律性是低分倾向,则说明其缺乏足够的毅力,如果没有外在督促或激励的情况下,很难及时完成工作。

条理性是指按照计划开展工作的倾向,如果是需要按部就班做事的岗位,要求就比较高。商超的商品种类繁多,同品类商品也有很多细分类,商超内各项工作的标准化要求程度较高,因此条理性好的店长通常会按计划行事,有条不紊,不会自乱阵脚。

成就动机是指为自己设定高目标,并努力取得成功的倾向。店长是需要强上进心的岗位,成就动机高的店长会有较强的内驱力,能够自我激励,渴求成功,这种动力会让他/她不断挑战新高度,追求高业绩。而成就动机不高的店长常常满足于现状,不思进取。

坚韧性是指在工作中面对困难、障碍的反应,对于需要经常处理困难问题的岗位,要求较高。坚韧性高的店长在面对挫折时不会屈服,受到打击时也会很快恢复,他们意志坚定,不轻言放弃,直到问题解决。

在零售业有句话是“Retail is detail”,即零售就是细节,因此零售业对细节的要求是非常高的。关注细节是指对细节的关注程度,关注细节的店长数字敏感度高、规划性强、并能在处理细节的问题上获得成就感。

在人才盘点校准会过程中,直线经理对店长评价的高频词是:执行力强、团队管理能力弱。在门店管理过程中,店长相当于企业的总经理,拥有较大的权限,而每家门店都有不同的特色,那么店长的精力不单单是在做事上,更需要将精力聚焦于人员配置、人员培养、人员激励等人员管理工作上,为企业培养人才是每一位店长应该承担的职责。

从人才盘点的结果以及人才性格测评结果研究成果来看,优秀的店长不仅要具备素质模型中的各类素质项要求,还需要自身散发出大五人格的部分特质,两者相结合,才能发现能创造高业绩的店长。

冰山下的特质很难被培养,需要靠选择来获得。我们从外部选择店长时,需要考察的素质项可以通过行为面试法来考察,而大五人格的特质,可以通过人才性格测评问卷的结果进行判断,不确定的或把握不准的可以在面试过程中或后期的背景调查中再做二次验证。如果从内部选拔店长候选人,同样需要对这两方面做全面的考察。

目前W企业的发展目标是实现跨区域发展,开拓新市场。这就意味着:每开一家店,就需要一名店长,这位店长需要较强的分析能力,能够快速洞察市场需求,并采取行动以适应市场的动态变化。

为达成跨区域发展的目标,对店长的能力提出新的要求,W企业的店长是否具备这样的能力呢?

为此,我们对所有店长的测评数据再次进行了分析,发现:从大五性格维度来看,该企业的店长在思维开放性维度得分较低。思维开放性是衡量个体对新事物、新观念和和新体验的接受程度,包括好奇心、分析思维、创造思维、适应性、独立性五个维度。思维开放性低的店长,不喜欢尝试新事物,安于惯例,很难顺应市场做出改变,提出新想法。

在冰山下部分,大五人格特质,是一位优秀的店长所应具备的。这里不仅包含了现有优秀店长的特质,还加上了为了未来开拓外部市场所需的“思维开放性”,符合这样特质的人选在任何地区都能创造出优良的业绩。

(“大五”人格模型:该模型得到学界与应用领域的普遍认可,共五个大维度(情绪稳定性、外倾性、亲和性、思维开放性、尽责性),对工作表现具有较好的预测作用,充分体现了“人岗匹配”以及“人与组织匹配”的人才选拔观,可为个人自我探索以及企业招聘、选拔和培训等工作提供参考。)

* 作者:陈媛,德锐咨询合伙人、高级项目经理。原沃尔玛人力资源经理十余年经验。在薪酬绩效、人才盘点等方面有较多的项目经验。

* 作者:卢莉君,德锐咨询助理咨询顾问,南师大心理学硕士。在人才盘点、薪酬绩效、精准选人、任职资格等模块有着丰富的项目经验。